Coaching dentro de processos estruturados de desenvolvimento de lideranças

Edilson Fernandes
Coach Executivo e Consultor

Muito se tem falado sobre processos de coaching sendo utilizados como ferramenta no desenvolvimento de lideranças. Muito se provou sobre a eficácia desses processos devido à própria natureza do Coaching, no que tange à ampliação de consciência de si e do meio, por quem passa pelo processo. Se considerarmos que em um processo de coaching irá ocorrer uma ampliação de percepção, poderíamos associar com uma forma diferente de liderar. “Liderar melhor é conseguir ver e atuar sobre aquilo que ainda estava oculto”.

Se pensarmos nas várias dimensões do significado de “ser líder”, um deles certamente estará ligado à qualidade de relacionamento entre este líder e seus liderados. Parafraseando Goethe, que nos diz que: “Amar é prestar atenção”, poderíamos dizer que “liderar é prestar atenção”. Prestar atenção nas pessoas, em seus talentos, anseios, dificuldades, prestar atenção nas necessidades estratégicas da empresa, prestar atenção nos processos e nas necessidades de melhoria dos mesmos e, finalmente, em si mesmo, que interfere e é interferido continuamente por todas estas variáveis.

Neste artigo eu gostaria de compartilhar a minha experiência com processos de coaching inseridos dentro de processos estruturados de desenvolvimento de liderança. Existem algumas peculiaridades que tornam este tipo de trabalho diferente de um processo de coaching executivo isolado e sem conexões com os outros líderes da empresa.

Podemos pensar em um primeiro momento no motivador inicial de um processo de coaching dentro do mundo corporativo. Os motivos são inúmeros, porém eu poderia ressaltar alguns como: desenvolvimento de habilidades, melhoria de performance, mudanças na forma de se relacionar com pares, ser mais estratégico e menos operacional, ser mais influente, construir mais pontes e gerar menos conflitos, incrementar a carreira, transformar o potencial em desempenho, melhorar a imagem e transitar melhor nas altas esferas da corporação, desenvolver capacidades de lideranças, etc. Os motivos são inúmeros e certamente muitos deles ficaram de fora desta pequena lista.

Quando pensamos nos diversos motivos para iniciar um processo de Coaching, é relativamente comum algumas empresas utilizarem o processo de coaching como o último recurso de tentar “consertar” pessoas inadequadas às funções que elas deveriam ser responsáveis. A empresa já tentou de tudo: já conversou, já treinou, já transferiu para outra área, já deu conselhos, porém antes de demitir o colaborador acabam utilizando o processo de coaching como uma última cartada. Quando este indivíduo chega ao processo, ele pode ter várias fantasias sobre o coach: indo desde que ele irá salvá-lo até que ele está lá apenas para dar o golpe final em seu martírio. Caso esta empresa só utilize o coaching neste tipo de situação, depois de um tempo quando alguém disser que irá começar o processo, talvez alguém pergunte: “O que você fez de tão errado assim?”. Tenho me deparado com muita frequência com empresas que infelizmente só utilizam o processo de coaching com colaboradores que estão “em ladeira abaixo” e não nos potenciais que estão brilhando e crescendo. Usam o coaching como “remédio para doentes” e não “vitaminas para atletas de alto desempenho”.

Quando o coaching está dentro de um processo estruturado de desenvolvimento de lideranças, o risco de ele ser confundido com punição simplesmente não acontece, pois toda a liderança estará envolvida. O ambiente de desenvolvimento, crescimento e mudança toma o lugar dos medos e das incertezas.

Em processos de desenvolvimento bem desenhados, os líderes são expostos a conceitos de liderança e de gestão que os fazem refletir sobre a própria prática. No diálogo com outros líderes, vão se clarificando as necessidades de mudança individuais e da organização como um todo. Através disto, as questões que serão trabalhadas nas sessões de coaching vão surgindo naturalmente, de forma a estarem conectadas com as necessidades da organização, ao mesmo tempo em que prenunciam a mudança cultural que está por vir.

Quando o performer chega à primeira sessão, ele já está bastante aquecido, pois já refletiu sobre as suas questões de desenvolvimento e pode trazer um leque de assuntos para o Coach, na intenção de aprofundar e escolher as principais oportunidades de desenvolvimento que serão trabalhadas ao longo do processo.

É comum neste tipo de trabalho utilizarmos as ferramentas que já existem na empresa, porém de forma mais integrada. Em alguns casos é predefinido em qual sessão será utilizada cada ferramenta, como por exemplo: avaliação 360 graus, assessment, feedback, avaliação de performance, etc. Neste caso, é de extrema importância o alinhamento da equipe de coaches com a equipe de consultores de desenvolvimento, pois se o desenho não for feito de maneira adequada corremos o risco de ter um trabalho fragmentado ou truncado. Neste caso, o performer não terá a percepção de que fez um processo de coaching e sim que fez sessões isoladas de Coaching, que não estavam conectadas com o seu processo de desenvolvimento nem com os objetivos estratégicos da empresa. Já presenciei processos onde a consultoria de desenvolvimento não conhecia a equipe de coaches e não fez o alinhamento necessário, o que prejudicou imensamente a sinergia que este tipo de trabalho poderia ter propiciado.

Outro risco a ser observado seria a rigidez ou “engessamento” em um processo mal desenhado. O “engessamento” poderia ser percebido em processos mecânicos e burocráticos, onde as sessões seriam totalmente direcionadas, não dando espaço para as idiossincrasias e necessidades específicas do performer. Ficaria mais com cara de treinamento do que de desenvolvimento. Desenhos rígidos podem trancafiar a alma e a sutileza do processo de coaching, pois não tem espaço para expansão, ou seja, o processo e as questões do performer tem que caber na “cama procrusteana” de um desenho inadequado. A outra polaridade seria o excesso de soltura, onde não existem pontos de convergência entre os processos individuais e as necessidades da empresa. Processos onde não foram devidamente clarificados os pontos de intersecção entre as necessidades de mudança percebidas pelo próprio performer, as necessidades de mudanças percebidas pelos gestores desses performers, as necessidades de mudanças evidenciadas no planejamento estratégico da empresa, bem como nas reflexões entre os líderes nos workshops de desenvolvimento de liderança. Um processo totalmente solto pode dar uma sensação de barco sem bússola. Para o performer, normalmente este tipo de processo não é percebido de forma negativa, pois as suas questões serão trabalhadas e isto pode ajudá-lo a se desenvolver, porém a empresa perde uma oportunidade imensa de mudança cultural e de foco em objetivos estratégicos.

Quando o processo é bem orquestrado, é percebida uma “aceleração da transformação da cultura corporativa”. Como os principais líderes estão expostos a modernos conceitos de liderança e gestão, estão sendo profundamente estimulados a testar estes conceitos dentro da organização, recebendo feedback e se abrindo ao diálogo de melhoria e transformação e, ao mesmo tempo, trabalhando os seus padrões e valores internos sobre estes temas de forma prática e não apenas conceitual. A mudança individual de cada líder é somada a todos os envolvidos, inclusive os liderados, pois estes acabam participando das iniciativas de seus líderes, que foram estimulados a trazerem para o dia-a-dia o lado prático de tudo que foi aprendido, refletido e descoberto nesta jornada de desenvolvimento.

Como todo o processo acontece de forma simultânea, o ambiente se torna bastante convidativo para experimentar coisas novas, o que propicia a diminuição de possíveis resistências às mudanças. Quando eu estou em um processo de coaching individual “isolado” e neste processo definimos que o performer irá pedir um feedback aos seus pares, é muito comum alguns pares não responderem, quer seja por receio, quer seja pela não valorização deste tipo de ferramenta. Quando o mesmo pedido é feito em um ambiente onde a maioria dos líderes está em processo de coaching, a resposta costuma ser muito diferente, tanto na questão numérica, quanto na profundidade de respostas. Como os outros líderes também estão passando por um processo de desenvolvimento, eles aprendem a valorizar o processo de desenvolvimento do outro, pois ele também está sendo beneficiado com este tipo de trabalho. No final das contas isso vai criando uma cultura de desenvolvimento que irá permear toda a organização.

O trabalho do coach neste tipo de processo requer que ele faça uma gestão de agenda que atenda ao desenho global do projeto e ao mesmo tempo consiga lidar com as peculiaridades de cada performer. Terá que manter um canal de comunicação aberto com os outros coaches e com os consultores, na intenção de checar se o desenho está equilibrado o bastante para cuidar dos indivíduos e dos objetivos estratégicos.

Por fim, ainda podemos ter o seguinte ganho: – Existe a possibilidade de trocar informações entre os coaches na tentativa de identificar o que poderíamos chamar de “temas transversais”, que poderíamos traduzir como: “temas que têm sido trazidos por uma grande parte dos performers”. Este tipo de informação poderia ser compartilhada com a empresa, pois não fere a questão da confidencialidade, haja vista que não entraríamos em conteúdos específicos e os performers não seriam identificados, pois esta informação seria levada mantendo a ética e a confidencialidade.

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