Costumávamos dizer em nossos encontros com membros de famílias empresárias que as exigências sobre os pioneiros e herdeiros dos clãs empresariais possuíam semelhanças ao que era exigido dos integrantes de famílias nobres que predominaram no mundo até o final da idade média. Ainda hoje podemos testemunhar rudimentos da nobreza, principalmente na Europa, onde perduram algumas famílias reais, como, por exemplo, a Família Real Britânica.
Os livros de história e os filmes épicos nos ensinam que os membros da nobreza eram educados desde bem cedo para seguirem os princípios, normas e regras da nobreza, assim como para preservar o legado da família e doutrinados para preservar e transmitir esse legado para as gerações subsequentes.
Dessa forma, contribuíam para garantir a manutenção do status quo, além de se empenharem para a preservação e o aumento da riqueza da família.
Até alguns anos atrás, quando vivíamos um ambiente de previsibilidade e certezas, podíamos dizer que os desafios e as exigências que recaíam sobre as segundas gerações, ou gerações sucessoras nas atuais famílias empresárias, se assemelhavam na essência ao que era requerido nas famílias nobres do passado, ou seja:
- Preservar e retransmitir o legado recebido das gerações antecessoras;
- Aprender, respeitar e praticar princípios, regras e normas vigentes na identidade da família.
- Preparar-se e capacitar-se para perpetuar e aumentar a riqueza da família.
Contudo, no contexto da atualidade, os desafios da segunda geração ganharam novos temperos. O nosso mundo contemporâneo impôs às empresas navegar em mares com níveis de complexidade muito maiores.
Consumidores mais conscientes, colaboradores buscando “algo a mais”, qualidades femininas sendo exigidas no exercício da liderança, alta demanda por inovação e colaboração, são alguns dos impulsos nesses novos tempos. Vivemos, agora, em um ambiente fluido, ágil, incerto e virtual.
Nesse novo mundo, a segunda geração passa, portanto, a ser desafiada a contribuir para a elevação da consciência familiar e empresarial, abrindo caminhos para as novas questões que emergem e pressionam os negócios e a família:
- Qual deve ser o nosso papel diante da sociedade?
- O que os consumidores esperam de nós?
- O que os colaboradores esperam de nós?
- Qual cultura organizacional irá responder às novas exigências?
Diante desse contexto, os desafios que recaem sobre a segunda geração transcendem o aprender, respeitar e praticar princípios, regras e normas vigentes na identidade da família. Faz-se necessário, sobretudo, estimular a reflexão e construção de um processo de evolução identidade familiar e organizacional.
Sabemos, contudo, que nem sempre os caminhos das segundas gerações têm se mostrado suaves. Em boa parte das vezes, os antecessores tratam a sucessão como um verdadeiro tabu, pelo medo que os sucessores ou sucessoras coloquem em risco o legado, os valores e a riqueza da família.
Essas inseguranças, por vezes inevitáveis, em relação às qualificações dos sucessores ou sucessoras, favorecem o surgimento do que se chama “sombra geracional”, termo que se refere à continuidade da forte influência dos antecessores sobre à próxima geração que, na verdade, permanecem mandando na empresa, demonstrando grande dificuldade de “largar o osso”.
Percebemos que o fenômeno da pandemia trouxe novas particularidades a esse processo. Como é natural que a geração sucessora tenha maior habilidade com o ambiente virtual, em muitos casos, fases dos processos de sucessão foram antecipadas a partir do momento que o ambiente virtual se tornou a única possibilidade de interação com os colaboradores, clientes e fornecedores. O que normalmente acontece, de forma velada ou explícita, é que os sucessores ou sucessoras são exigidos, em algum grau, a provar que são capazes de dar conta do recado e, dessa forma, eliminar as desconfianças naturais, livrando-se da incômoda sombra projetada pelos antecessores.
O contexto da gestão remota traz, então, uma nova perspectiva para esse processo sucessório, abrindo oportunidades para que a nova geração possa atuar de forma mais autônoma.
Os obstáculos enfrentados na relação com os antecessores são realmente desafiantes. Contudo, nem todas as exigências se relacionam com o passado. Tão, ou até mais difíceis são os desafios relacionados com o futuro. Por melhor preparado que se esteja, ninguém chega pronto para suceder alguém e assumir uma posição relevante numa organização familiar. Boa parte da formação se dará “on the job”, ou seja: no fragor da batalha. Muitas reflexões serão amadurecidas a partir das experiências vivenciadas no desempenho da função e boa parte das perguntas estarão ainda sendo respondidas, tais como:
- O que quero para o meu futuro?
- O que a empresa e a minha família esperam de mim?
- O que a empresa significa para meu futuro?
- Que papéis permitirão para que eu desenvolva meus talentos e dons?
- E se meu caminho não for lá?
- Como devo me preparar?
Lidar com essas questões, ao mesmo tempo em que se é exigido a gerar resultados, torna-se um grande desafio e, em boa parte das vezes, se manifesta em forma de crise. No entanto, sabemos que as crises são fundamentais para o aprendizado e o desenvolvimento das habilidades requeridas para se alcançar um desempenho diferenciado na vida.
Ao mesmo tempo em que nos desenvolvemos ganhamos a capacidade de transformar o ambiente em que atuamos. Esse fenômeno possibilita o nosso crescimento como indivíduo e favorece o rejuvenescimento estratégico dos negócios da família que tendem a ganhar um novo impulso com a atuação de uma nova geração ativamente envolvida e comprometida, que contribui para o desenvolvimento de um ambiente propício à geração de benefícios, tanto para os negócios quanto para a família.
A cada sucessão existe a possibilidade de as gerações sucessoras aportarem novos conhecimentos, conceitos, habilidades e ideias, produzindo efeitos positivos nos resultados e estimulando a busca por inovação e crescimento, de forma auto sustentada.
Finalizando, compreendemos que os principais desafios, ou exigências que recaem sobre as segundas gerações das famílias empresárias na atualidade, poderiam ser resumidos nas questões a seguir:
- Como estar capacitado para preservar e transmitir o legado para as gerações seguintes?
- Como apoiar a reflexão e evolução da identidade familiar, refletida em seus princípios, normas e condutas?
- Como a apoiar a reflexão e evolução da identidade da empresa, refletida em seu propósito e na cultura organizacional?
- Como desenvolver as habilidades requeridas a partir das crises decorrentes da mudança?
- Como me capacitar para atuar no processo de rejuvenescimento ou inovação estratégica dos negócios?
Luiz Antonio Chaves e Rodrigo Goecks,
sócios da ADIGO Desenvolvimento.
