Por Jaime Moggi

Durante parte da minha carreira como consultor, sempre tive respostas para tudo. Recordo-me de pelo menos uma vintena de projetos nos quaisatuei como associado a grandes consultorias internacionais, no caso a Coopers & Lybrand.
Lembro-me que após a apresentação de um workshop de start-up de um projeto – com todas as suas fases, objetivos e metodologia -, os participantes eram divididos em pequenos grupos e convidados a colocar suas dúvidas. “Perguntas proibidas” não existiam. E os grupos apresentavam questões que, invariavelmente, giravam sempre em torno dos mesmos temas, como: “A diretoria está comprometida? Há garantia de empregos? O que acontecerá quando o projeto acabar? A matriz vai permitir as mudanças necessárias? O que vai acontecer com as pessoas a partir de agora”?
Depois das perguntas apresentadas, eu, “brilhantemente” (pelo menos era o que pensava) começava a respondê–las, uma a uma. Depois de duas horas, exausto, mas satisfeito, recebia os cumprimentos do cliente.
Ou então, depois de meses de trabalhoextenuante, apresentava às “vítimas” o modelo conceitual da nova estrutura da empresa, e, rapidamente, explicava como aquele modelo funcionaria.
As perguntas que me eram feitas, eram respondidas e encaradas como um desafio pessoal, até mesmo porque, na maioria das vezes, as pessoas que traziam questões, eram imediatamente identificadas como as mais resistentes.
Aliás, ao preparar tais apresentações, as táticas e asestratégias eram meticulosamente planejadas e aplicadas para vencer possíveis resistências e questionamentos. Como por exemplo, “quem poderia ser colocado contra quem”? Ou, “qual a maneira de amenizar o impacto para aqueles que seriam mais afetados em seus interesses”? Ou seja, uma verdadeira batalha, na qual eu tinha o compromisso de justificar meus argumentos e sempre sair vencedor.
De cliente a cliente ia colecionando “vitórias”. Até que, por motivos pessoais, encerrei o vínculo com as grandes consultorias e fui atrás dos meus próprios clientes.
Foi então que percebi que os antigos clientes haviam adorado o trabalho anterior, mas eu não era a pessoa certa para conduzir um novo projeto junto a eles. Meu ciclo “nestes” clientes havia sido encerrado.
Existia a preocupação de que ao me verem novamente à frente de novo projeto, deduziriam que os processos se desenrolariam exatamente do mesmo jeito.
Os projetos nos quais eu havia trabalhado ainda eram chamados de “projetos da Coopers & Lybrand” e não da empresa que a contratara. Foi então que me dei conta que aqueles projetos nunca haviam sido realmente “comprados” pelos clientes, tinhamsido pagos, mas não comprados. Na maioria dos casos, as reestruturações não sobreviviam seis meses à saída da consultoria.
O que acontecia, invariavelmente, era o fato deque os indicadores deixavam de ser acompanhados. Os projetos que sobreviviam eram aqueles “adaptados” pelo cliente.
A partir daí, comecei a repensar meus conceitos de atuação. O que havia de errado com o meu trabalho? Por que não conseguia estabelecer relações de longo prazo com os clientes?
Aos consultores que eu fazia tais perguntas, a resposta, na maioria das vezes, era dada num tom fatalista. “É assim mesmo… O consultor tem um ciclo de vida no cliente”,diziam. Este período era, geralmente, ligado ao ciclo do produto que a consultoria vendia, como planejamento estratégico, qualidade total e reengenharia.
A cada dois ou três anos, antigos produtos eram “reembalados”, ganhavam novos nomes e eram relançados como novidades. Surgiam as novas “frutas da estação”, como: desenvolvimento de competências, redesenho de processos, orientação para o cliente, gestão de valor, etc.
Foi quando tomei contato com os conceitos da Adigo DEF baseados nos trabalhos de Rudolf Steiner e Bernard Lievegoed.
Eu já tinha consciência de que todo o processo de transformação organizacional era, em sua essência, um processo de aprendizagem. O de aprender novas competências, a como utilizar um novo sistema de informação, a como reduzir os custos, a planejar e a cumprir o planejado, etc.
Mas eu achava que a minha missão como consultor era ensinar. “Eu sei, e o cliente não sabe”, pensava. Descobri então que aprender é diferente de ensinar. A missão do consultor é ajudar e apoiar as pessoas a aprenderem.
Se no inicio da década de 90, a missão de apoiar o aprendizado valia para um consultor, o que aconteceu, depois, foi uma mudança profunda no papel do líder. O do líder coach, o líder consultor, o líder facilitador, o líder servidor.
No fundo, são palavras diferentes para o mesmo conceito: Um líder que ajuda as pessoas a aprenderem.
Isto envolve uma mudança de paradigma dolorosa, ou seja, a deabandonar um dos papéis mais amados na nossa cultura — o de professor.
Desafio que se resume na frase que ouvi pela primeira vez, de um dos meus sócios, pronunciada em um dos nossos cursos:
O desafio é mudar do“sábio sobre o tablado”,para o“de guia ao seu lado”.
Na nossa cultura temos poucos exemplos deste “guia” e muitos do “sábio sobre o tablado”. Um bom exemplo de guia é o de Virgílio, em A Divina comédia, de Dante Alighieri, que acompanha Dante em sua jornada pelos mundos inferiores.
Virgílio orienta, dá apoio e, mesmo quando Dante mostra sua pior face, mesquinha e egoísta, continua a acreditar nele. E quando finalmente eles saem dos mundos inferiores, Virgílio o deixa, já que não pode acompanhá-lo ao paraíso.
Trata-sede uma mudança de papel que, para ser exercida é exigido de nós, líderes, duas coisas. Primeiro, um profundo conhecimento do ser humano de maneira geral e, depois, da pessoa que estamos apoiando, em particular.
Talvez o primeiro passo seja entender que os seres humanos são diferentes e, portanto, aprendem de maneiras distintas.
A diferença mais óbvia é a de que um adulto aprende de maneira diferente da criança.
Para a criança, como disse John Locke, teríamos uma “tábula rasa”. Uma esponja que assimila o mundo com volúpia e desejo. Já viu uma criança brincando com um quebra-cabeça? O prazer e a disposição para tentar e “retentar” estão nos seus olhos.
Já para o adulto, podemos usar a imagem do mosaico. Um mosaico construído ao longo de anos, com carinho e dedicação. Quando recebemos uma pedra nova, precisamos mexer nesse mosaico a fim de que possamos encaixá-la da melhor maneira. E, quanto mais diferente ela for, mais mudará o nosso querido mosaico.
Conceitos diferentes dos habituais geram grande resistência e antipatia e, por isso, a educação de adultos é um desafio tão grande. A Andragogia ainda é uma ciência cujos caminhos estão sendo trilhados.
Olhando a partir do pensar, sentir e querer, em essência, podemos dizer que são dois os caminhos da aprendizagem.

1) O caminho da instrução (o mais tradicional):
No caminho da instrução os conceitos nos são oferecidos.

Avaliamos, ponderamos e digerimos estes conceitos que depois serão aplicados à nossa prática.

2) O caminho da descoberta (onde uma situação é vivenciada):
Este nos provoca sentimentos que podemos observar ou, preferencialmente, compartilhar com outro(s), podendo então extrair conceitos que deverão ser aplicados.

Um bom exemplo do caminho da instrução pode ser o seguinte. Você está lendo este artigo. Conceitos lhe são oferecidos. Em função das suas experiências anteriores, você os avalia e tenta encaixá-los no seu mosaico.
Faz sentido? Não? Interessante? Muito teórico, não funciona na prática? Ou vale a pena aplicar?
Digamos que seu chefe goste muito dos conceitos trazidos aqui. Ou, em vez dele, uma pessoa que você respeita os tenha recomendado. Não faz muito sentido para você, mas você pensa, “vou dar uma chance, quem sabe funciona”.
Em função dos seus julgamentos, você pode passar a aplicá-los na vida real ou não.
Já como exemplo sobre o caminho da descoberta, digamos que você tem um diretor novo e vai apresentar um projeto a ele pela primeira vez. Marca logo na primeira hora da manhã. Ele está muito mal humorado e o projeto é rejeitado. Outro dia, você reapresenta o projeto, porém na parte da tarde, e ele está muito receptivo. O projeto é aprovado. Você tem outra experiência e, mais uma vez, de manhã ele não te ouve, mas à tarde, sim. Compartilha isso com um colega que passou por situação parecida.
Você extrai um conceito em decorrência dessas experiências. Com este diretor, é melhor apresentar novas ideias à tarde, e não de manhã. Simples assim!
Nenhum dos caminhos é superior ao outro e cada qual tem seus riscos.
Os riscos do caminho da instrução são a inflexibilidade e a não adaptabilidade ao mundo real. Podemos nos apaixonar por um conceito e o adaptarmos à nossa realidade, em vez de tentar o contrário. Outro risco é apenas memorizarmos e reproduzirmos um conceito sem a verdadeira aprendizagem. Tal como “passarmos” na prova e depois esquecermos.
Quanto ao caminho da descoberta, os riscos podem ser vistos no fato de que, às vezes, o mundo real não permite o erro. Ou ainda, quando passamos por determinada experiência repetidas vezes, mas sem consciência e, portanto, sem aprendizagem.
O líder moderno trabalha com os dois caminhos. Mas talvez, realmente, possa fazer a diferença no caminho da descoberta, no qual ajudará, de fato, pessoas e grupos a aprenderem com a própria realidade e desafios.
Como você, líder, de maneira simples, pode usar o caminho da descoberta com um grupo que acabou de implementar um projeto importante? Pode ser no lançamento de um novo produto, na automatização de uma linha de produção ou, ainda, na implantação de um novo sistema.
Por que não promover uma reunião com as pessoas que participaram de um projeto, no qual você, como líder do grupo, faz perguntas, como:

  • O que foi bom neste projeto?
  • O que não foi bom?
  • O que cada um de vocês faria de diferente?
  • Nos próximos projetos, o que podemos melhorar a partir dessa experiência?

Você estará conduzindo o grupo ao caminho da descoberta, resultando no compartilhamento de experiências e aprendizado de novos conceitos, tais como:

  • Devemos “brifar” melhor as consultorias que nos apoiam;
  • Devemos conseguir um compromisso maior do usuário;
  • Precisamos ter uma estrutura full time para este tipo de projeto.

Enfim, extrair aprendizados das experiências.
“Ah, mas eu não tenho tempo para fazer uma reunião como essa”, pode ser sua resposta. Desculpe-me, mas você tem tempo, sim!
Se apenas um dos conceitos apresentado aqui for implantado no próximo trabalho do grupo, você pode economizar dezenas, ou talvez, milhares de horas de trabalho. E você ainda vai dizer que não tem duas horas para investir nisto?!
O grande assassino da aprendizagem é a rotina. Fazemos as coisas no “automático” e, assim, deixamos de aprender com elas. Outro risco é o de o aprendizado ficar restrito às pessoas e de a organização, como um todo, não se beneficiar dele.
Como consultor, tenho a felicidade de ter os mesmos clientes por muitos anos. Em alguns casos por 15 ou 20. Hoje, a média de tempo em que as pessoas ficam em algumas empresas não passa de 4 anos.
Muitas vezes, eu vejo o cliente implementando um mesmo projeto pela terceira ou quarta vez. Só que para as pessoas envolvidas, trata-se da primeira vez. E, de novo, o cliente comete os mesmos erros que da primeira implantação, indo, mais uma vez ao “naufrágio”.
Há pouco tempo, um cliente estava iniciando um processo de implantação de ERP¹. Tanto na primeira, quanto na segunda tentativa, a implantação fracassou. Isto porque foi adotada uma prática bastante comum, como a de contratar um gerente externo, dedicado exclusivamente para o projeto. Só que o gerente não conseguia realizar o trabalho, pois a cultura da empresa era muito fechada e avessa a quem vinha de fora.
A cada implantação, o cliente cometia o mesmo erro, até que alguém observou isso, e, compartilhou a experiência com o grupo. O diretor, então, decidiu que era melhor encontrar um gestor para o projeto com credibilidade e confiança de dentro da organização, mesmo que este não tivesse toda a experiência técnica necessária.
Na nossa vida pessoal e profissional vivemos perdendo a oportunidade de aprender. Isso acontece por não conseguirmos – a partir da experiência e dos sentimentos – extrair os conceitos (aprendizados) corretamente. Sem mencionar o pior, a probabilidade (bastante alta) de aprendermos de maneira errada!
Da mesma experiência podemos obter aprendizados diferentes. Como por exemplo: “Consigo resultados de maneira autoritária algumas vezes e, portanto, aprendo que este jeito se aplica a todas as situações”.
“Sou traído(a) pela(o) primeira(o) namorada(o) e aprendo que mulher ou homem nenhum presta”.
A oportunidade de discutir a experiência com alguém nos permite assegurar que esse aprendizado seja o mais adequado possível.
Como líderes, temos a missão de ajudar as pessoas e os grupos a aprenderem o quede fato precisa ser aprendido, de criar condições para que a organização se beneficie deste aprendizado.
A gestão deste conhecimento é um tema recorrente nas empresas de hoje. O problema é que tal processo é tratado de forma mecanicista. Têm-se belos sistemas e informações que são alimentados, mas pouco utilizados.
O ideal seria que, além da mera aplicação dos sistemas que permitem manter e organizar as informações e descrever os procedimentos e processos, pudéssemos também reter, registrar os aprendizados de gestão, de valores e de comportamentos nas organizações.
E isso se faz pelo caminho da descoberta. Criando-se grupos de aprendizado permanentes, nos quais pessoas compartilham suas experiências e se ajudam ao resolverem problemas reais enfrentados no dia-a-dia. Você pode chamar isto de coaching group, learn groups ou do que quiser. Desde que cumpram seu papel de rede e de suporte à gestão/retenção do conhecimento. O importante é que redes de mentores internos façam com que o conhecimento desloque-se pela estrutura, tanto vertical quanto horizontalmente.
Algumas organizações, na linha da preservação e disseminação dos valores, têm trabalhado com storytelling, fazendo com que as pessoas contem histórias reais, nas quais as manifestações de valores da companhia sejam compartilhadas e registradas para as novas pessoas integradas aos seus quadros.
Outra manifestação dessa necessidade – de extrair e reter conhecimentos –, é percebida pelo pedido, cada vez maior, de alguns clientes, para que sejam feitos workshops de un-building. Fazemos team buildings quando grupos começam ou estão em atuação. Mas, e se o grupo se acaba? Já pensou na oportunidade de aprendizado quando um grupo/ projeto acaba?
Hoje é comum você ter grupos de vinte ou trinta pessoas (quando não, muito mais) que passaram por dois ou três anos juntos, implementando um projeto, um ERP ou um programa de qualidade, por exemplo. Imagine quantas crises, desafios e experiências cada grupo vivenciou!
Agora, imagine o quanto esse tipo de situação pode ser potencializado e usado pela organização!
Em vez disso, projetos não são encerrados, simplesmente são abandonados; a evasão do grupo começa. Sai um do grupo, sai outro, e daí a pouco… O último apaga a luz.
Uma série de conceitos, percepções, diagnósticos, propostas – tanto para os indivíduos quanto para a organização – é perdida.
Transformar as organizações em organizações que aprendem. Provavelmente seja esta a única forma de perenização das empresas neste terceiro milênio de tantas mudanças e conflitos.
E você? Qual a última reunião de aprendizado fez com seu grupo?

Nota:
1)      Sistemas integrados de gestão, em inglês Enterprise Resource Planning (ERP), são sistemas de informação que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema.

17 comments on “O Líder e a educação de adultos

  1. Gostei muito do seu artigo. Sou consultora e após esta leitura vou rever alguns conceitos e mudar alguns processos para otimizar mais a prestação de serviço e concomitantemente aumentar a credibilidade do cliente no meu trabalho.

  2. Gostei muito do seu artigo. Sou consultora e após esta leitura vou rever alguns conceitos e mudar alguns processos para otimizar mais a prestação de serviço e concomitantemente aumentar a credibilidade do cliente no meu trabalho.

  3. Gostei muito do seu artigo. Sou consultora e após esta leitura vou rever alguns conceitos e mudar alguns processos para otimizar mais a prestação de serviço e concomitantemente aumentar a credibilidade do cliente no meu trabalho.

    1. Que bom q gostou, Edilene. Cadastre-se no site e receberá sempre que tivermos novos conteúdos. Sugiro seguir no face e linkedin adigo desenvolvimento.

  4. Como consultor, aprendi que o primeiro passo é conhecer a história de quem estará comprometido com o projeto. Segundo, que o papel do consultor é sistematizar o conhecimento que a empresa já detém, conduzindo a metodologia de adaptação para melhoria do processo buscado, validando o conhecimento já contemplando na empresa. Uma frase resume, o que eu quis explicar: “- Se você me exclui, sou seu juiz; Se você me inclui, sou seu amigo!” Ou seja, no acerto e no erro, o resultado é da equipe, não do consultor, pois o aprendizado foi fruto da própria empresa/equipe.

  5. Como consultor, aprendi que o primeiro passo é conhecer a história de quem estará comprometido com o projeto. Segundo, que o papel do consultor é sistematizar o conhecimento que a empresa já detém, conduzindo a metodologia de adaptação para melhoria do processo buscado, validando o conhecimento já contemplando na empresa. Uma frase resume, o que eu quis explicar: “- Se você me exclui, sou seu juiz; Se você me inclui, sou seu amigo!” Ou seja, no acerto e no erro, o resultado é da equipe, não do consultor, pois o aprendizado foi fruto da própria empresa/equipe.

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