Um cenário nos seduz: tecnologia em evolução exponencial. A indústria 4.0, com tecnologia digital e de comunicação sendo desenvolvidas em velocidades cada vez maiores com custos decrescentes. Outro cenário nos angustia: grandes desafios globais como a mudança climática, crises migratórias, desigualdade econômica, falta de acesso à saúde básica.

O primeiro traz muita força para o impulso empreendedor. O segundo pode provocar a busca de um sentido para o empreendimento. Na integração de ambos são geradas as start-up’s de impacto: empresas que usam a tecnologia para viabilizar e alavancar novos modelos de negócio que simultaneamente produzam resultados econômicos e impactos sociais e ambientais positivos.

Estas start-up’s têm sempre um grupo de fundadores que compartilham de um propósito para a empresa. Um significado claro do porquê da existência da empresa, que vai além dos resultados econômicos. Uma inspiração para persistir, inovar e ganhar eficiência.

Outra característica destas empresas é nascer sob o signo da compreensão sistêmica: criamos e compartilhamos valor para toda a rede que nos envolve e viabiliza nosso negócio. Chamamos a isto de caráter associativo.

No contexto em que governos, terceiro setor e grandes empresas não conseguem dar conta dos desafios, as start-up’s de impacto oferecem um bem-vindo fluxo de inovação. Entretanto o caminho a ser trilhado pelos empreendedores com propósito não é trivial. Como ganhar a confiança de investidores tradicionais? Como lidar com a possibilidade de venda da empresa e diluição do impacto imaginado? Como disseminar o propósito para novos integrantes da empresa? Para ilustrar estes dilemas conversamos com um dos expoentes desta geração de empreendedores, Marcelo Moraes *, sócio da MEI Fácil.

O que é a MEI FÁCIL?

No Brasil há 30 milhões de microempreendedores individuais e 4% tem acesso aos serviços financeiros adequados, sofrendo com burocracia e relacionamento com bancos. A MEI Fácil é parceira de inclusão do microempreendedor individual, ajudamos o empreendedor em sua jornada diminuindo a burocracia e oferecendo educação. Desenvolvemos um relacionamento de confiança, para então oferecer serviços financeiros simplificados e de baixo custo. Surgida em 2017, a startup atende atualmente 300mil pequenos empreendedores em 5mil municípios do Brasil. Foi recentemente escolhida pela Universidade de Columbia, nos EUA, como uma referência global de impacto social.

Como você lida pessoalmente com a possibilidade de vender a empresa e vê-la deixar de gerar o impacto que imaginava?

É um equilíbrio pessoalmente difícil, tenho que lidar com a possibilidade de não vender e a empresa quebrar no futuro versus vender e ela não gerar o impacto que poderia. Para mim o retorno financeiro é um fator que pesa nas inequações acima, mas num patamar abaixo de importância. As duas únicas coisas acordadas entre os sócios são: a possibilidade de impacto não pode deixar de existir, e não trabalhamos com gente que não gostamos.

Como dialogar com potenciais investidores que podem não compreender o propósito da empresa?

Bem difícil, mas contornável. Na prática, tentamos evitar fundos com visões muito diferentes do nosso propósito.. ou somos naturalmente rejeitados. Como o mercado de venture capital no Brasil é limitado, é longe de ser um exercício perfeito. Recentemente recebemos o convite dos investidores atuais de não levantarmos uma nova rodada de investimento com outros fundos, eles mesmos se propuseram a fazer a nova rodada. Entendem que a liberdade que tivemos até agora deve ser mantida por mais tempo.

Como é o processo de atração e seleção de colaboradores?

Estabelecemos um processo propositalmente longo para novas contratações, buscando um bom fit cultural. Cada candidato conversa com pelo menos 3 pessoas e eu entrevisto 100% delas. Qualquer entrevistador pode decidir por um “NO GO” para o candidato. Ou seja, o gestor da pessoa não tem o poder de definir sozinho a contratação. Isso também é verdade para demissões, promoções e distribuição de stock options. A hipótese é de que, sem poder, o gestor fica mais incentivado a “apenas” ajudar no desenvolvimento do funcionário.

Como vocês trazem todos para o “mesmo barco”?

Adotamos a política de resultados 100% abertos com a equipe. Toda semana, nos reunimos com todo o time por uma hora: repassamos a missão e propósito da MEI Facil, resultados de negócio, pergunte aos sócios (sessão de perguntas abertas e lavação de roupa suja), momento do cliente, em que discutimos de cases de interação com clientes, e pequenas celebrações.  Também começamos a organizar os times por squads (pequenos grupos por projeto). Temos um Dashboard para acompanhamento em tempo real de resultados. Não temos objetivos individuais, réguas, ou algo que se assemelhe aos modelos mais tradicionais.

Como as pessoas podem também se desenvolver individualmente?

Escolhemos usar apenas uma ferramenta simples que chamamos de Cultura de Feedback. Estimulamos feedback em alta frequência (semanal), que são check-ins do funcionário com o gestor. Para isso, o funcionário ganha uma estrela cada vez que recebe um feedback. Essa pontuação dá direito a concorrer a prêmios, além de valer para uma contagem coletiva, que “destrava” eventos de comemoração em equipe. Além disso, começamos recentemente a oferecer benefícios aos nossos funcionários: começamos com auxílio psicólogo e academia (em breve deveremos ter auxílio em gestão financeira).

É necessário buscar o crescimento exponencial ? Até que ponto?

Em um negócio de tecnologia, onde as barreiras de entrada são pequenas, tamanho nos dá a escala para sobreviver. Temos poucos recursos e crescer no “mar azul” tem data para acabar. Nosso público é de baixa renda e com uma dinâmica de “cliente indica cliente” muito forte, e ser o primeiro a tratar o cliente bem pode fazer diferença. Além disso crescimento é crítico para manter o tesão dos fundadores: discutimos entre os sócios e gostamos da ideia de impactar muita gente em larga escala. Isso nos dá mais prazer do que impactar mais profundamente um grupo pequeno de empreendedores. O questionamento que fica é: até quando precisa crescer? Não tenho resposta para isso hoje. Mas a pergunta está aí 🙂

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MARCOS THIELE é sócio da Adigo Desenvolvimento.

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