Empresa antifrágil, exponencial, ágil, revolução digital… não faltam impulsos geradores de mudanças nas organizações. Mas para a fazer mudança o foco principal é sempre o mesmo: gente!

Diante de tantas novas demandas, o RH e, consequentemente, a função de Business Partner (BP) continua emergindo como importante facilitadora dos processos de mudança. Contudo a implantação desta função não tem sido tarefa fácil. São inúmeras as empresas descontentes com o resultado, apesar de ter o cargo presente em sua estrutura há algum tempo. O desafio é grande, mesmo não sendo um conceito novo.

A semente deste conceito nasceu na década de 80, com as empresas de tecnologia. O fato interessante é que foi plantada na área de vendas, com a necessidade de tornar o vendedor tradicional, focado em preço e prazo, em um agente de negócios capaz de trabalhar com soluções múltiplas para os seus clientes.

Neste impulso, empresas como IBM e Unyssis mudaram o perfil dos profissionais de vendas, criando o gerente de contas (key account).

A imagem abaixo ilustra a mudança que esta nova visão pretendeu trazer.

 

A primeira imagem representa a relação tradicional entre duas empresas (uma cliente e outra fornecedora), que conecta os interesses de vendas e de compras. Neste caso, a visão limitada desta relação deixa para segundo plano as necessidades das demais áreas da empresa cliente, já que estas possuem demandas e características que o vendedor tradicional não percebe. Neste cenário, perde-se a oportunidade de uma conexão integrada cliente-fornecedor, que considere soluções de marketing, logística, finanças, entre outras.

A segunda imagem representa a visão pretendida, na qual o profissional de vendas (key account) torna-se capaz de enxergar e trabalhar com uma perspectiva ampliada, atuando no seu cliente com profundidade, conectando as áreas e oferecendo soluções completas. Esse movimento gerou mudanças nas estratégias comerciais e no perfil dos profissionais de vendas, cujos resultados foram muito positivos. Atualmente a função de key account é comum em todos os tipos de negócios business to business.

Esse movimento estimulou a criação de um modelo semelhante para os clientes internos da área de TI, nascendo, assim, o cargo de analista de negócio. Esta nova função, inspirada no key account, passou a oferecer aos clientes internos soluções alinhadas às necessidades das áreas e do negócio, trazendo o viés estratégico para a área TI.

A experiência de sucesso com o key account e os analistas de negócio impulsionaram bancos como o Citi e Chase a trazer essa nova visão para o RH. Nasce, assim, o cargo de Line Personal Officer (LPO), com o objetivo de atender aos clientes internos de Recursos Humanos. Surge, aí, a primeira iniciativa do que vemos hoje como BP.

Vale ressaltar o contexto histórico da época. Nos anos 80 e início dos anos 90, a onda do momento era a reengenharia e a redução de custos (downsizing). O foco das empresas era enxugar e dar maior rentabilidade para as operações.

Já no final da década de 90, após essa onda, a questão era: E agora, como vamos crescer?

As organizações se direcionaram para a expansão dos negócios, através de fusões, aquisições, entradas em novos mercados, etc.

O terreno ficou mais fértil ainda para essa nova perspectiva de RH com a criação das unidades de negócio, que surgiram como células independentes para dar agilidade, aproximar do cliente e expandir o negócio.

As unidades de negócio, então, para cumprir seu papel, passaram a precisar de um apoio cujo formato do RH tradicional, centralizado e distante da realidade do negócio, não atendia mais.

Esta mudança trouxe um novo paradigma (mind set) para o RH, com três princípios básicos:

  1. É o gestor da área ou unidade que faz gestão de pessoas, não é o RH! Parece óbvio, mas até hoje encontramos líderes nas empresas que querem “terceirizar” a gestão de pessoas para o RH, principalmente quando há algum problema na equipe. Na época, essa postura era bem comum, já que a liderança e os diferenciais competitivos das organizações eram sustentados pelas competências técnicas (hard skills), bem diferente da realidade de hoje, na qual as competências comportamentais (soft skills) são essenciais e geradoras de diferencial. O RH, portanto, passou a cumprir o papel de apoio para que o líder possa exercer a gestão de pessoas, estimulando a alavancagem da performance da sua área/negócio através das pessoas.
  2. O RH é exigido a entender com profundidade as demandas do negócio e traduzi-las em soluções para o líder. Surge aí o RH estratégico, que exige a visão do todo e a proatividade.
  3. O perfil do profissional de RH caminha para a direção de um Líder Facilitador, que constrói junto com seu cliente interno e apoia a implantação, atuando como um agente de mudanças e um desenvolvedor de pessoas no nível do indivíduo, do grupo e da organização.

Este movimento foi identificado em 1998, quando David Ulrich lançou o livro Human Resource Champion, conceituando o termo Business Partner e trazendo pesquisas que indicavam o salto de qualidade dos RH´s ao ter função de BP implantada. Em 2017 Ulrich lançou um novo livro, Victory Through Organization, consolidando esse conceito e trazendo uma pesquisa considerando as mudanças geradas pela revolução digital.

Ainda naquela época, para fortalecer as competências capazes de trazer profundidade no nível da estratégia e dos processos, as equipes de RH, tradicionalmente formadas por psicólogos, viram novos profissionais chegarem: os administradores e os engenheiros. Lembro que, em 1996, quando entrei na L´OREAL, o diretor de RH recém promovido era um engenheiro, ex-gerente de produção trazido de uma planta fabril. Ainda um jovem executivo, confesso que achei estranho.

Todos estes movimentos trouxeram para a função de BP (ou Consultor/Facilitador Interno de RH) um papel de extrema relevância.

Contudo, mesmo após duas décadas do primeiro impulso, essa função ainda causa dor de cabeça nas organizações. Seja na dificuldade de conectar a estratégia com as ações ou, até, na dificuldade de equilibrar a relação com o negócio. Recentemente um cliente se queixava: “O BP deixou de ser RH e passou a ser só negócio”.

Além disso, diante de inúmeras pesquisas e exercícios de futurologia no Planeta, vemos um certo pânico quando o assunto RH do Futuro emerge. Afinal, são inúmeros os processos e as funções que estão sendo modificadas ou, até mesmo, eliminadas com as novas soluções digitais. Realmente estamos em um mar revolto.

Mas como o ditado diz que mar calmo não faz bons marinheiros, uma possível estratégia de navegação é focar em uma questão essencial: uma organização se desenvolve quando seus indivíduos e grupos se desenvolvem (ainda não me convenci de que haverá empresas sem ser humano algum).

Na essência, o presente e o futuro do RH e, consequentemente, do BP, está em um pilar principal:

  • Ser um agente de mudanças no âmbito do Indivíduo, do Grupo e da Organização.

Neste contexto, o RH torna-se um escudeiro para a manutenção do equilíbrio entre duas dimensões arquetípicas de uma organização: o Crescimento e o Desenvolvimento.

A dimensão do Crescimento, quantitativa, é conquistada com novos mercados, produtos, otimizações. Traduz-se em ações tangíveis e de fácil mensuração através de indicadores financeiros, de qualidade, mercadológicos, etc. É a dimensão do Ter.

A dimensão do Desenvolvimento é qualitativa. São os impulsos que promovem o aumento de performance da equipe, que incrementam as qualidades dos líderes, atuando em questões culturais e/ou comportamentais que capacitam a empresa para novos patamares. É uma dimensão subjetiva, e por ser mais difícil de mensurar, muitas vezes é negligenciada. É a dimensão do Ser.

É a Arte e a Ciência caminhando lado a lado.

Duas forças que vivem buscando o equilíbrio em um dinâmico movimento e, quando acontece o desequilíbrio, surgem sintomas prejudiciais à organização, aos grupos e aos indivíduos.

  • Como está o equilíbrio destas dimensões?
  • Qual é a estratégia de crescimento e como atuar para a apoiá-la?
  • Qual é a estratégia de desenvolvimento e como atuar para apoiá-la?

Entender do negócio e atuar para equilibrar estas duas dimensões torna-se a essência do trabalho do RH.  Sabendo que, para ser um legítimo agente de mudanças e de desenvolvimento de pessoas, é preciso estar também em constante processo de desenvolvimento.

Estamos colocando energia e tempo, de forma consciente e equilibrada, no Ter e no Ser?

Rodrigo Goecks
@rodrigogoecks
rodrigogoecks@adigodesenvolvimento.com.br

4 comments on “Business Partner – O Ter e o Ser nas Organizações

  1. Excelente, Rodrigo. Há escolas formando profissionais com competência para ser gestor de RH com essa visão eclética no Brasil?
    Gostaria de saber, também, exemplos de empresas que se utilizam dessa filosofia de gestão de pessoas.
    R

  2. Excelente reflexão sobre o presente e futuro do RH! Buscar o equilíbrio em crescimento e desenvolvimento, tendo como missão ser Agente de Mudanças torna-se um desafio ainda maior, considerando-se todas as ferramentas de tecnologia que nunca substituirão o Ser na sua plenitude. Sucesso a todos!

  3. Olá Ricardo, inúmeras empresas utilizam o BP no Brasil e no Mundo, inclusive a maioria dos nossos clientes de grande porte, como Porto Seguro, Roche, Natura, Fibria, etc.
    Nós na ADIGO Desenvolvimento temos uma Formação em BP que é muito procurada, fazemos várias turmas por ano com turmas abertas e in company,

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