Jaime Moggi
Consultor, coach e escritor.

Ao longo da última década tenho conduzido programas de desenvolvimento gerencial nos quais o processo de coaching tem exercido importante papel.

Uma situação típica é a de o coaching apoiar a aplicação do conteúdo que o participante vê em um programa de treinamento. Nesse caso, ele tem contato, por exemplo, com técnicas de feedback, liderança situacional, fases de desenvolvimento dos grupos, e, ao final, é convidado a fazer um plano de ação de aplicação dos conteúdos em seu time.

Após o workshop, o participante passa por um processo que conta com algumas sessões de coaching. Na primeira sessão ele apresenta seu plano e o coach o ajuda a formatá-lo. Nas seguintes o coach o apoia na implementação do mesmo, preparando-o para as sessões de feedback com colaboradores, a conduzir uma reunião mais eficaz com a equipe, etc. Neste caso, dependendo do coachee e da especialidade do coach, o papel de coach pode ser alternado com o de mentor.

Depois de dois ou três meses, em um segundo workshop, o coachee tem a possibilidade de compartilhar os aprendizados, as dificuldades e as melhores práticas com seus colegas.

No modelo apresentado aqui, a efetividade da aplicação dos conteúdos é muito superior ao tradicional, no qual só ocorrem workshops presenciais. Além do follow-up dos planos de ações, a grande vantagem é a possibilidade da personalização dos conteúdos para o perfil e o cenário em que o coachee está inserido. Ele potencializa a assimilação dos conteúdos através do coach e, por meio dos workshops, cria padrões e estilos comuns à liderança, alinhamento de critérios e um “jeitão” para lidar com questões de RH, fortalecendo, portanto, a cultura organizacional.

O processo de coaching também pode ser um grande integrador das ferramentas gerenciais da organização.

Não é incomum vermos nas áreas de RH, ao longo dos anos, a implementação de uma série de ferramentas, tais como Avaliação 360º, Avaliação de Desempenho, Pesquisas de Clima, Gestão por Objetivos, Assessment, etc… Entretanto, muitas vezes, estes instrumentos não conversam entre si ou então perderam a força, virando simples processos burocráticos. É formulário que vem e que vai sem maiores consequências, até consolidar a imagem do RH como uma área burocrática e distante da vida real.

No modelo abaixo, vemos um programa de desenvolvimento gerencial, em que uma Avaliação 360º e o sistema de avaliação de performance foram integrados ao programa de desenvolvimento gerencial por meio de um processo de coaching.


FIG.1

No caso ilustrado, temos um programa com 120 executivos de uma indústria farmacêutica.

A empresa estava em um grande processo de mudança cultural, ancorada em uma nova e inspiradora visão de futuro e road map para os próximos cinco anos.

Um dos seus grandes objetivos era o de se tornar um dos melhores empregadores do país, reduzir o turnover e ter sucessores preparados para uma grande onda de crescimento.

O programa de desenvolvimento iniciou-se com um módulo que explorou os aspectos do estilo de gestão da empresa, devidamente identificados em seus conceitos e paradigmas. Ao final de um workshop de três dias foram apresentados o processo de coaching e os coaches que dariam apoio durante o processo. A logística, os processos de agendamento, as políticas de cancelamento, etc., também foram passados, bem como foi detalhado o instrumento de Avaliação 360º, seu funcionamento, critérios e procedimentos.

Ao sair do workshop, o participante era estimulado a entrar rapidamente em um sistema, cadastrar-se e escolher seu coach (quem entrava primeiro tinha mais possibilidades de escolha dentre os coaches apresentados). Nessa fase também eram definidas as pessoas que participariam do 360º, os pares, funcionários, diretores, de acordo com os parâmetros do instrumento.

Na primeira sessão, ocorrida até trinta dias após o primeiro módulo, foi realizado um alinhamento inicial em que se acordavam expectativas. E o coach auxiliava na definição dos participantes da Avaliação 360º. Logo após a sessão, a lista de avaliadores era validada pelo superior imediato e “disparada” para os mesmos.

Na segunda sessão eram aprofundados os temas de desenvolvimento e discutidos os desafios imediatos do gestor.

Na terceira sessão, já de posse da Avaliação 360º, os coaches analisaram detalhadamente a mesma e prepararam o coachee para uma reunião com seu gestor imediato.

O calendário foi desenhado de tal maneira que a reunião anual de contrato de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI) e objetivos aconteceu em curto espaço de tempo após a terceira sessão.

Durante a reunião com o gestor foram acertados os objetivos para o ano e definida a contratação de dois ou três pontos mais relevantes do PDI. Ao coach coube o papel de apoiar os participantes na implementação e desenvolvimento dos seus temas.

A quarta, quinta, sexta e sétima sessões foram de suporte ao desenvolvimento dos temas definidos. A oitava foi de avaliação e de elaboração de planos de sustentação.

No segundo módulo do programa as experiências foram compartilhadas e novos conceitos e ferramentas eram trazidos. Logo após esse workshop, seguindo o calendário da empresa, uma reunião de acompanhamento com o gestor imediato acontecia.

Ao longo desse processo de quase um ano, o participante era estimulado a fazer um trabalho (projeto aplicativo) visando o fortalecimento na sua equipe da nova cultura e da visão da empresa. O coach tinha por objetivo, ao longo das sessões, integrar esse trabalho ao desenvolvimento individual do participante.

Desenvolveu-se projetos aplicativos como: um team building com a equipe, reuniões de planejamento estratégico e feedback estruturado para membros da equipe, redesenho de processos, diagnósticos, entre outros.

Os resultados do programa foram excelentes. Pela primeira vez o ciclo de avaliação de desempenho aconteceu com “vida”, não apenas cumpriu tabela, e contou com o engajamento de todos os gerentes no processo.

Em outro cliente, uma grande instituição financeira, o programa foi centrado no tema de autoconhecimento e da tomada da gestão da carreira para si mesmo. (Figura 2)


FIG.2

Neste caso, pelo fato dos executivos estarem espalhados pelo país, ao final do primeiro workshop havia uma sessão presencial em que o vínculo com o coach era criado.

No workshop o participante era convidado a fazer, individualmente e depois em grupo, um mergulho na sua biografia profissional. Ele identificava seus talentos, limites e desafios de desenvolvimento, além de elaborar planos de atuação a fim de mudar os padrões negativos de comportamento.

Após o workshop, ele fazia um Assessment, cuja devolutiva se dava por telefone, e, nas sessões seguintes, tinha o apoio do coach na implementação das mudanças. Voltava, então, para um workshop final onde construiria uma Visão de Futuro profissional.

As variações e integrações nesse modelo são inúmeras, apesar do investimento ficar muito mais pesado do que quando se aplica apenas programas presenciais tradicionais. A integração dos dois processos é muito mais efetiva, criando-se, ainda, uma cultura de desenvolvimento e de aprendizagem na organização.

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