Vivemos uma época especialmente agitada nas relações entre empresas e funcionários.

Há CEO’s exigindo a presença física dos colaboradores, em nome da cultura. Há colaboradores desmascarando a desonestidade de utilizar a cultura como subterfúgio para embasar decisões autoritárias. Há líderes apontando que o trabalho remoto virou benefício. Há pessoas descobrindo que tem um portfólio de serviços a oferecer, de qualquer lugar.

Podemos discernir ao menos duas tendências: há sinais de aumento da pressão por flexibilidade e autonomia por parte da massa de trabalhadores empregados – em especial nos países de economia mais desenvolvida; há também sinais de que o risco real trazido pela pandemia fez mais gente repensar suas decisões de carreira e aspirações, optando por mudanças não só de empregador, mas principalmente de estilo de vida.

São sintomas da falência do modelo de trabalho que vigorou ao longo dos últimos 100 anos. Quem sabe estejamos começando a visualizar um novo ‘contrato social’, híbrido na perspectiva da presença física, pautado pelo uso intensivo da tecnologia no âmbito das tarefas, mais flexível no sentido da dedicação, controle e uso do tempo, e possivelmente não monogâmico.

Este novo ‘contrato’ traz uma necessidade urgente de adaptação por parte das empresas, em especial na disciplina de organização do trabalho. Esta disciplina surgiu com a revolução industrial e foi aplicada inicialmente às linhas de produção, sendo posteriormente ‘transbordada’ para as funções administrativas, o que influenciou, por exemplo, na onipresença de estruturas piramidais hierárquicas nas empresas. Porém o aumento da complexidade e da subjetividade das atividades exercidas já mostrava, há algumas décadas, que era necessária uma outra qualidade e filosofia na organização do trabalho. O advento da pandemia ampliou e aprofundou esta percepção, trazendo senso de urgência por conta do risco real da perda de capacidade de atração e retenção de talentos.

As organizações necessitam de uma função que tenha como propósito desenhar o molde organizacional para gerir os processos, decisões, pessoas e ambiente que seja coerente com a cultura, estratégia e com os desafios trazidos pela época. É uma nova função a qual denominamos Arquitetura de Gestão. Esta função deve tratar de aspectos relacionados a modelos de governança, políticas de recursos humanos, plataformas de tecnologia e comunicação de maneira integrada.

Não haverá uma única resposta correta (um gabarito) para o modelo de gestão do trabalho; a solução mais perfeita será única, uma vez que será adequada somente para cada organização de maneira própria e específica conforme o mercado, o direcionamento estratégico, as competências essenciais, os princípios de cultura, e seu propósito.

Acreditamos porém que à medida em que as organizações prosperam é necessário que o pilar estratégico do crescimento (naturezas objetivas e quantificáveis do negócio) seja acompanhado pelo pilar do desenvolvimento (naturezas subjetivas e qualitativas da organização), de modo que se possa compreender de maneira mais abrangente a complexidade envolvida na operação para agir de modo coerente e efetivo. Neste enquadramento existem ao menos três dimensões para a estruturação da arquitetura de gestão: processos decisórios, relações sociais e a identidade organizacional. Cada uma traz desafios que traduzimos em perguntas chave que podem servir como guia para as discussões necessárias.

A arquitetura dos processos decisórios

  • Quais são os processos decisórios de natureza predominantemente deliberativa e racional que serão mais eficazes em workflows eletrônicos ou comitês virtuais?
  • Quais são as decisões que envolvem aspectos sutis e subjetivos em que a presença física é relevante?
  • Quais são os processos em que há a necessidade de construção de consenso e este será facilitado pela presença física?
  • Quais são os temas ou momentos em que conflitos parecem mais prováveis de ocorrer, e um ambiente remoto pode deteriorar a situação?

A arquitetura das relações sociais

  • Qual o valor dos encontros presenciais para o ambiente e a percepção de pertencimento?
  • Como criar condições para encontros ‘casuais’ entre pessoas e times?
  • Qual a importância do ‘olho no olho’ em nossa cultura organizacional?
  • Como mesclar interações de diferentes naturezas para aumentar o potencial de inovação dos times?
  • Como adaptar plataformas de colaboração remota de maneira coerente com os princípios da cultura?
  • Como desenhar mecanismos de descompressão em situação de conflitos remotos?

A arquitetura e a identidade organizacional

  • A nossa cultura estima a proximidade e a empatia?
  • Qual a profundidade do vínculo que queremos estabelecer com os colaboradores?
  • Como nossos princípios podem ser aplicados para lidarmos genuinamente com a demanda por maior flexibilidade e autonomia?
  • Qual modelo de organização do trabalho é mais coerente para alcançarmos nosso propósito?
  • Como estas decisões de arquitetura de gestão podem impactar nossos diferentes stakeholders em nosso ecossistema de negócios?

As decisões de organização do trabalho que nossa época traz terão que ser tomadas por todas as organizações, e quanto mais cedo uma função de arquitetura de gestão amadurecer maior será a probabilidade de haver coerência entre a identidade, a estratégia, a cultura e a percepção de valor da empresa junto ao seu ecossistema.

Marcos Thiele

Adigo Desenvolvimento

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